Рост производительности труда на современном этапе развития экономики Украины является главным реальным источником преодоления негативных последствий как мирового финансового кризиса, так и реформенного периода. Это важнейший фактор необратимости проводимых реформ и, в конечном счете, улучшения жизни народа. Высокая производительность — основа устойчивого экономического роста и ключевой фактор, определяющий эффективность производства и, прежде всего, его конкурентоспособность. Между тем, по данным МВФ и Государственной службы статистики Украины, производительность труда на украинских предприятиях в 2013 году составит 8200 $ на одного работника, что практически в 7 раз ниже аналогичного показателя в США, а это значит что работу, которую американец делает за один день, наш работник выполняет в течение шести. По росту производительности труда Украина позорно проигрывает не только высокоразвитым странам, но и таким, как Польша, Румыния, Греция, которые, при меньшем количестве населения, имеют больший показатель ВВП (с учетом ППС). Если представить показатель ВВП как произведение производительности труда на численность занятого населения, то для поддержания темпов роста ВВП Украины на уровне 1998-2007 гг. необходимо повысить производительность труда в 2,6 раза, что равносильно увеличению численности трудоспособного населения на 29 млн. человек при сохранении существующего уровня производительности труда. В этом случае показатель ВВП на душу населения в стране к 2020 году достигнет сегодняшнего уровня Польши, Латвии и Литвы. За прошедший период января-октября 2013 года реальная заработная плата в Украине выросла на 8 % по сравнению с аналогичным периодом 2012 года. Однако рост производительности труда едва ли составил половину от роста заработной платы, что приводит к таким тяжелым последствиям, как рост импорта и дефицит торгового баланса страны, коэффициент которого в этом году составляет 0,81, а также повышение затрат зарплатной части государственного бюджета Украины. Отечественной и зарубежной практикой выработаны рациональные соотношения между темпами роста производительности труда и заработной платы, которые составляют: на 1% роста производительности труда — повышение средней заработной платы на 0,5–0,8%. Необходимо понимать, что если каждый работающий будет создавать больший объем добавленной стоимости, то и конкурентоспособность страны на мировом рынке возрастет, так как эта дополнительная стоимость будет преобразовываться в модернизацию мощностей, повышение качества продукции и снижение цен, в оправданный рост заработных плат. Необходимо систематически и непрерывно повышать производительность труда на украинских предприятиях, пользуясь существующими резервами производительности. Уже сейчас уровень производительности на украинских предприятиях, схожих по размеру и видам деятельности, может резко отличаться. Например, уровень производительности труда в наиболее эффективных розничных сетях в два-три раза превышает аналогичный показатель неэффективных компаний розничного сектора. Из этого следует вывод, что, несмотря на макроэкономическую ситуацию в стране и внешние факторы, применение передового опыта организации бизнес-процессов может дать серьезный эффект еще до того, как будут осуществлены крупномасштабные инвестиции в новые технологии. Среди ряда причин, влияющих на производительность отечественных организаций, именно проблеме плохого менеджмента и неэффективной организации труда следует уделить наибольшее внимание, поскольку любая реорганизация бизнес-процессов компаний, а также их техническое и технологическое преобразование нуждается во внутренних изменениях структурного и управленческого характера. Следует отметить также, что передовые мировые методики повышения производительности труда организаций несут в себе не только методологию, но и ценностные особенности, без осознания которых любые попытки их применения будут тщетны. Сотрудникам организации необходимо принимать, прежде всего, поведенческие установки, ломать стереотипы, менять мировоззрение, что в дальнейшем будет служить для формирования единой организационной культуры и делегирования полномочий. Внутриорганизационные изменения должны стать прочной основой, которая необходима для внедрения комплексных технологических изменений, перевооружения производств, распространения инноваций. Менеджеры украинских компаний сегодня находятся в поиске внутренних резервов для оптимизации и повышения эффективности бизнеса. Даже поверхностные наблюдения за работой многих украинских предприятий показывают, что бизнес-процессы организованы не оптимально, оборудование часто простаивает, склады месяцами забиты невостребованной продукцией и комплектующими, численность персонала существенно выше требуемой, соотношение производственного и административного персонала далеко от идеального. Существует несколько способов повышения производительности труда. Первый способ связан с повышением производительности труда работников (относящихся к разным категориям), в результате чего некоторая их часть высвобождается с предприятия и себестоимость продукции снижается за счет уменьшения затрат на оплату труда высвобожденных работников. Второй способ предусматривает повышение производительности труда только основных рабочих с целью увеличения объема производства и реализации продукции. В этом случае персонал не высвобождается, а снижение себестоимости достигается в результате относительного уменьшения условно-постоянных расходов. Однако необходимо отметить, что этот вариант возможен только при наличии дополнительного неудовлетворенного спроса на рынке. Третий способ совмещает два первых, при этом часть снижения себестоимости достигается за счет повышения производительности труда основных рабочих с соответствующим увеличением объема производства (которое устанавливается на основе анализа производственных возможностей предприятия и возможностей реализации дополнительной продукции), а дополнительное снижение себестоимости продукции обеспечивается за счет высвобождения работников. Однако помимо указанных, на производительность труда влияет целый ряд других факторов. Можно назвать, по меньшей мере, четыре ключевых: 1. Уровень аутсорсинга 2. Оборудование и производственные технологии 3. Степень автоматизации производства 4. Организация труда (в том числе, квалификация и навыки персонала) Именно организация труда среди прочих внутренних факторов выступает одним из основных ресурсных элементов менеджмента организаций, поскольку оптимизация бизнес-процессов и рационализация производства способна привести к значительному росту производительности труда в довольно короткие сроки. В общем, менеджеры и консультанты сходятся в том, что новое оборудование и технологии не являются самодостаточным фактором роста производительности труда, а улучшение бизнес-процессов, наоборот, дает немедленный эффект, независимо от техники. Даже малый и средний бизнес, с простыми, казалось бы, производственными потоками, настаивает на главенстве операций над машинами. Среди резервов роста производительности управленческого характера можно выделить следующие: 1. Иерархическая структура организаций Часто штат сотрудников отечественных предприятий оказывается слишком раздут и неэффективен, что связано с низкой нормой управляемости в организациях. Это приводит к тому, что организационная структура нуждается в многочисленном административном аппарате, что мешает организации быть более гибкой и мобильной, тормозит процесс принятия решений, снижает эффективность обратной связи, дублирует уровни управления. Западные же компании часто имеют более «плоскую» структуру, их персонал более квалифицирован и способен управлять большим числом подчиненных — это значительно минимизирует административные затраты в процессе создания потребительной стоимости. 2. Организация бизнес-процессов Измерение эффективности производства на предприятиях различных отраслей показало, что при правильной организации производства возможно многократное повышение эффективности предприятий. Главная задача менеджеров — организовать бесперебойную работу операционного персонала, причем особое внимание необходимо уделять не только проблеме не оптимально организованного производственного процесса, а и процессам, сопровождающим основное производство. Офис оперирует финансами, определяет технологию, организует процессы, обеспечивает материалами. Не принятие во внимание важности офисных процессов и понимания необходимости их оптимизации не даст достаточно весомых результатов при повышении эффективности производственных процессов. Было установлено, что пред- и послепроизводственные рутинные операции, начиная от получения заявки или заключения договора и заканчивая доставкой готовой продукции, могут составлять до 80% от общего цикла производства продукции. Подобная бюрократия усложняет процесс производства и замедляет скорость производственных циклов. 3. Навыки самоорганизации Безусловно, иностранный менеджмент отличается более совершенными навыками самоорганизации: планирование более реалистичное, более четко расставлены приоритеты, тщательнее контролируются процессы и результаты. У заграничных менеджеров нередко выше исполнительская дисциплина и самодисциплина вообще, что прямо отображается на показателях производительности организаций. Вектор подхода всегда направлен снизу вверх — от методов оптимизации к их целям. Все это поддерживается корпоративной культурой, сфокусированной на совместном решении проблем, и использованием таких инструментов, как Кайдзен (непрерывное совершенствование), Канбан (непрерывное пополнение запасов), 5S (организация рабочего места), составление карт потоков создания ценности. На украинских предприятиях довольно редко совершается ротация кадров, а низкая оплата труда не способствует внедрению инноваций и вложению средств в развитие человеческого капитала организации. Необходимо также не забывать о моральных и материальных стимулах, причем первые должны преобладать над вторыми, поскольку формирование благоприятного климата, признание заслуг подчиненных, причастность к делу развития организации оказывают долгосрочный эффект и заставляют сотрудника трудиться эффективней и интенсивней. Материальные же стимулы действуют только на первом этапе вовлечения сотрудника и при дальнейшем увеличении имеют убывающий эффект, если социальные факторы и патернализм в организации выражены слабо. Моральные стимулы поощряют сотрудника на личностный и карьерный рост, он начинает воспринимать свои интересы как часть организационных, а это и является основой эффективного менеджмента — когда личные интересы персонала напрямую зависят от того достигаются или нет организационные цели. 4. Квалификация и навыки сотрудников в целом Идея массового обучения сотрудников также в большей степени свойственна иностранным компаниям, которые регулярно проводят у себя комплексные программы обучения. Квалифицированные сотрудники, таким образом, приносят компании существенно больше пользы, их работа более эффективна. Исторически сложившееся невнимание украинских компаний к обучению сотрудников — одна из причин того, что их навыки и квалификация часто оказываются ниже, чем у иностранных коллег. 5. Мягкая политика по отношению к неэффективным звеньям Украинским предприятиям зачастую очень трудно выводить из своего состава малоэффективные звенья и подразделения, а также сокращать численность штата сотрудников, даже если меры вынужденные. Поэтому там, где заграницей предприниматели сократили бы рабочих, а государство попыталось бы создать для них рабочие места в других регионах и отраслях, украинская власть упорно сохраняет прежнюю структуру занятости — как правило, неэффективную, что приводит к тому, что рынок труда в Украине остается крайне немобильным. 6. Сложная отчетность Чрезмерно раздутый штат и, соответственно, более низкая производительность труда могут быть обусловлены и еще одним украинским явлением — громоздкой системой отчетности. Наша система отчетности перед государством (а многие компании сдают к тому же два вида отчетности – украинскую и иностранную) объективно требует больших ресурсов для ее создания и ведения. Внутренняя отчетность компании также часто бывает достаточно плохо организована и сложна — существует множество видов отчетов, подготовка которых отнимает много времени. При этом отчеты могут дублироваться, могут быть неактуальными и ненужными, однако мало кто считает правильным тратить время и деньги на оптимизацию этой системы. Управленческие методики организации труда в современных украинских реалиях часто имеют свойство тормозиться на различных организационных уровнях. В данном случае основной причиной неудач является неготовность к масштабным переменам именно среднего и низшего уровня, которые наиболее подвержены реструктуризации. Однако операционный уровень должен быть наиболее заинтересован в увеличении производительности труда, которая напрямую связана с повышением заработной платы или снижением часов работы. Среднее же звено часто воспринимает скептически любые комплексные изменения, опасаясь увольнений или перевода на другие должности. Проблемы высшего руководства, которое формирует корпоративную стратегию и видение организации, связаны с сомнениями, с риском, который ему приходится нести в условиях неопределенности внешней среды. Основными управленческими инструментами повышения производительности труда организации являются такие широко распространенные концепции как Бережливое производство (Lean), Точно в срок (Just-in-Time), 5S, Кайдзен. Данные методики оптимизируют бизнес-процессы с целью создания максимальной ценности для потребителя, а также предельное снижение издержек и затрат, которые являются потерями и перекладываются в конечном счете на потребителя. Именно так работают технологии Бережливого производства, или Lean-подхода, рассматривающего компанию как систему взаимосвязанных процессов и сочетающего концепцию ликвидации потерь, управление запасами, встроенное качество, вовлечение рабочих. Вопрос повышения качества продукции неразрывно связан с проблемой повышения производительности труда, так как и наращивание выпуска продукции, и снижение ее себестоимости должны происходить без потери качественных характеристик. Все иностранные методики роста производительности труда настаивают на постоянном улучшении продукции, повышении ее ценности в глазах потребителей, на поиске новых рынков сбыта. В современных рыночных условиях, когда, ввиду высокой конкуренции на рынках и сокращающихся жизненных циклах продуктов, наращивание выпуска может быть невозможно, рациональная организация труда на предприятии должна способствовать снижению издержек и потерь времени производства, призвана снижать себестоимость готовой продукции, с последующим вложением дополнительных средств на повышение ее качества. Чтобы разобраться с чего необходимо начать менеджменту для внедрения управленческих методик, нужно изначально задать вопрос «почему?» для поиска причин проблем. Возможно, тогда менеджмент любой организации наконец-то сможет понять, что основной причиной неудач роста производительности организаций является отношение персонала и управленцев к труду, их система ценностей, незаинтересованность в высоких достижениях. В масштабах страны, под влиянием социокультурных факторов, сложившуюся ментальность сложно изменить, но в рамках организации это вполне реально. Следует учитывать, что иностранные управленческие методики и новации вряд ли помогут решить эту проблему и, рассматривая их, необходимо перенимать не только методологию, но и концептуальные основы. В противном случае, не меняя отношения в организации, менеджеры будут получать очередную фикцию, которая не приведет к заметным улучшениям. Все управленческие технологии имеют цель изменить все что угодно, но не менталитет. А для Украины это является первоочередной задачей.
